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　　新希望(000876)：改革成果显现创新业务起航

　　新希望是我们长期跟踪的农牧企业，因为它是产业链最完整，同时是横跨“猪、鸡、鸭、鱼”品种最全的一家农牧上市公司。自2013年5月以来，我们对其跟踪更为深入和细致，是因为我们发现它已经发出了变革的信号，之后我们陆续发布了新希望深度报告《今朝花开胜往昔，料得明日更趋红20140630》以及新希望系列研究报告来展示公司的变化。表面上看，新希望的变革是无奈之举，2011年以来行业景气度不断下滑，再加之速生鸡事件，2012-2013年新希望发展明显放慢，大象的步伐已显不稳，深入来看，也是新希望看到了行业发展变化的事实。一方面消费者对肉制品的需求发生变化，安全可靠成为首要因素，另一方面产能过剩的问题已经凸显出来。2013年7月新希望从组织变革开始，到模式转变(从“公司+农户”变为“基地+终端”，再到产销分离，再到福达计划和互联网金融。经过一年半的变化，新希望已经从变革开始期的不适应、怀疑到现在的主动拥抱互联网都显示改革已经有了阶段性成果。尽管因为农村互联网金融使新希望站在了互联网的风口上，短期受到高度关注。但仔细分析下来，这也是新希望整体转型的一种必然。所有的这些变化都是围绕着公司战略来进行的，所有变革的目的就是转型：从传统农牧企业转型为现代农牧食品供应链管理平台，其中隐含两层含义：1)从传统的饲料生产企业转型为农牧生产供应链管理平台：面向养殖户，整合饲料、种苗、金融、养殖技术、环保、农场信息化等全套生产性物资与生产性服务；2)从传统的屠宰加工企业转变为餐饮消费供应链管理平台：面向餐饮消费，整合食品开发、物流配送、金融、餐厅信息化等消费性产品与消费性服务。我们梳理了2013年以来重要的变革动作，未来公司还会在商业模式、事业平台、分享机制上继续创新，大象终于起舞了！伴随着这些变化，新希望的经营业绩开始持续回升，我们预计未来的经营成果会展现的更充分，毕竟公司拥有1500万吨的饲料、200万吨肉制品销售量、近800亿的销售收入，资源整合的空间巨大。

　　(1)组织变革。拆分中心，设立片区。公司通过拆分中心(将三北、成都、青岛三个中心拆分，目前仅保留海外中心)、设立片区的形式，将公司原有的四层管理架构(总部→中心→各个事业部→分子公司)，转变为更加扁平的三层架构(总部→大区事业部→分子公司)，极大的提升了管理与运营的效率。2015年又提出聚落式组合架构，整合产业链上各环节企业，进行统一考核，有力减少利益冲突，实现资源的最优分配。

　　(2)模式调整。“公司+农户”向“基地+终端”模式转变。食品业务实施产销分离，基地端由各个区域负责，聚焦于为养殖户创造价值，消费终端由禽肉事业部负责，聚焦于分销渠道管理、终端建设、与消费者真正做好沟通等。

　　(3)新希望六和+。公司采取“新希望六和+”的开放式模式，充分依靠资本的力量加速终端产品的突破。公司与上海勤强合作，与广东温氏合作，与电商渠道京东、本来生活等的合作也开始逐步成熟。未来公司仍将寻求更多优势营销力量、现代物流业、传媒公司、平台型企业等优质合作伙伴，孵化更多的合作项目。

　　(4)全面提升养殖效率：福达计划。通过整合各方养殖资源，提升农户养殖效率。最终目标：1)公司自有养殖场效益行业最佳、2)饲料客户养殖水平区域最高、3)食品安全可溯、4)吸引容纳优秀技术人才。海通证券